Dans le cadre de notre série « Portrait de leader », nous avons le plaisir de donner la parole à Stéphanie TAHI, Country Manager d’Epiroc Côte d’Ivoire. Forte de son expérience à la tête de cette filiale, Stéphanie nous livre sa vision du management local, ses initiatives pour développer les talents, ainsi que les apprentissages clés de son parcours. Découvrez comment elle conjugue stratégie, culture d’entreprise et leadership humain pour faire grandir ses équipes.
Question : Pouvez‑vous décrire votre rôle de Country Manager chez EPIROC CÔTE D’IVOIRE et quelles sont vos principales responsabilités au quotidien ?
Être Country Manager, c’est être un véritable chef d’orchestre. Mon rôle consiste à m’assurer que chaque collaborateur dispose des moyens, des outils et du soutien nécessaires pour atteindre ses objectifs. Je veille à rester connectée à tous les aspects du business, à fixer les priorités et à jouer le rôle de facilitatrice dès qu’un obstacle se présente.
Par ailleurs, en interne, je fais de mon mieux pour motiver, je rassemble et je guide les équipes vers un cap commun, tout en étant le visage d’EPIROC en externe, c’est-à-dire celle qui incarne la marque et qui porte haut ses valeurs auprès des partenaires et parties prenantes.
C’est un équilibre entre vision stratégique, performance et humain.
Question : Comment adaptez‑vous votre approche managériale aux spécificités du contexte ivoirien et ouest‑africain ?
L’ouverture et le contact facile, propres aux ivoiriens, font partie des éléments sur lesquels je m’appuie pour tisser des liens de travail authentiques.
Être à l’écoute, parler vrai, créer un espace où chacun se sente respecté et valorisé : voilà ce qui permet d’installer une confiance qui décuple l’engagement. Savoir adopter un ton sympathique, se montrer accessibles sont des attitudes qui ont facilité mes interactions professionnelles dans le contexte ivoirien. Il faut toutefois savoir passer à des échanges plus formels et des injonctions plus directes quand cela est nécessaire.
Il faut également reconnaître les efforts, célébrer les victoires, petites comme grandes, et embarquer chaque collaborateur dans la dynamique collective. Ces gestes, souvent simples mais sincères, renforcent le sentiment d’appartenance et donnent envie à chacun de se dépasser.
Dans cette région, j’ai aussi appris l’importance des équilibres. Chaque pays, chaque culture a ses codes et ses attentes. Parfois, il suffit d’être attentif à ces détails pour libérer le potentiel d’une équipe.
En outre, respecter le temps de chacun, créer des espaces où la vie professionnelle et personnelle coexistent au mieux, c’est aussi ça, un leadership qui fait grandir.
Et puis, il y a ces rituels qui font sourire et qui soudent : le bonjour du matin, qui n’est jamais un détail, la pause déjeuner, véritable respiration collective, et bien sûr le fameux “garba du vendredi” qui est devenu notre moment à nous, un symbole de convivialité et d’unité.
Question : Quelles pratiques ou initiatives mettez‑vous en place pour repérer, former et fidéliser les talents au sein de vos équipes ?
De mon point de vue, un talent se repère d’abord par l’attitude car les compétences s’acquièrent et se développent, mais la posture et l’envie sont des signaux forts.
Chez EPIROC, nous organisons chaque année une Talent Review pour échanger et planifier le développement des talents. Nous avons également mis en place un programme de mentorat, avec une attention particulière portée aux talents féminins ainsi qu’une évaluation de performance tenue deux fois par an, qui nous permet de suivre l’atteinte des objectifs.
De plus, nous encourageons la mobilité interne et le développement personnel, afin que chaque collaborateur se sente prêt à saisir les opportunités.
Pour terminer, nous investissons dans des formations annuelles : techniques, généralistes, en leadership et en développement personnel.
Question : Pouvez‑vous partager un projet ou une situation particulièrement exigeante que vous avez menée, et ce qu’elle vous a appris sur le leadership ?
L’un des projets les plus exigeants qui m’ait été confié a été le pilotage d’une initiative sur notre culture d’entreprise à l’échelle globale. Cela m’a demandé de sortir de ma zone de confort, d’élargir mon réseau et de réussir à engager des collègues déjà très sollicités.
Pour y parvenir, j’ai créé des groupes de travail, animé des discussions autour de problématiques concrètes, et surtout su convaincre des parties prenantes de haut niveau. Présenter le projet devant notre People and Leadership Council, convaincre et fédérer a été un exercice intense, mais ô combien formateur.
Cette expérience a renforcé ma conviction qu’il faut épouser pleinement la culture de son entreprise car c’est en étant aligné avec ses valeurs qu’un leader peut devenir une force motrice.
Question : Pour finir, quel conseil essentiel donneriez‑vous à un futur leader ou DRH souhaitant s’épanouir et réussir dans notre environnement ?
Mon premier conseil est : instaurer la confiance. C’est la base de tout. Un leader doit être courageux et créer les conditions pour que les équipes puissent s’exprimer sans crainte.
Il faut aussi faire preuve d’exemplarité, car la visibilité du poste oblige à incarner les valeurs que l’on défend. Un bon leader se doit d’avoir une éthique solide et la volonté de former et élever les autres, en laissant une empreinte positive dans les carrières des collaborateurs.
Il faut aussi s’intéresser sincèrement aux personnes qu’on accompagne. Être leader, c’est donner un peu de soi pour voir les autres grandir. S’il n’y a pas cet intérêt pour les collaborateurs, c’est – de mon point de vue – un red flag. Enfin, s’assurer que les actions qu’on pose laissent une trace positive et durable – un héritage dont on peut être fier.
